Uma abordagem pragmática sobre este tema faz muita falta. Mais ainda: precisamos abordar obstinadamente este assunto: os Planejamentos Estratégicos. A razão é simples: este assunto “apenas” determina o futuro da empresa. Mas pensar no futuro é assim tão importante? Talvez, se a empresa tiver uma causa, um propósito. Todas as empresas existem para fazer lucro, sem o qual elas não subsistem, e este é o principal foco da grande maioria dos empresários. Todavia, este objetivo não é alcançado por muitos, pois a quase totalidade das companhias não possui um plano, um projeto exeqüível. Apenas obter lucro não representa um diferencial suficientemente bom para tornar e/ou manter uma empresa competitiva.
Para que uma empresa possa corresponder às mudanças do mercado e evoluir os seus negócios, é preciso que ela esteja organizada. Esta organização se inicia com uma adequação operacional que mobilize as pessoas desta empresa para tingir os seus propósitos. Aqui temos o nosso ponto-chave: para mobilizar as pessoas, precisamos dar a elas alguma perspectiva de futuro, de pertencimento. E esta perspectiva é projetada através do Planejamento Estratégico da empresa. Pois bem, basta termos um plano estratégico? Não, certamente que não. Até porque quase todos os planos são apenas cartas-de-intenção e sequer tem o devido acompanhamento.
Vamos então começar juntos onde tudo se inicia: existem coisas numa empresa, que são e devem ser mais rígidas, assim como o caule de uma árvore. Estas são as coisas estratégicas, que não devem ser divulgadas. Estas premissas estratégicas devem sempre começar com a Visão de Futuro da empresa. A Visão determina o destino e é por isso que deve iniciar o processo de planejamento, mas ficar pouco à vista, assim como as raízes desta árvore. Aqui, não bastam as palavras rebuscadas: se a Visão for hipócrita ou arrojada demais, sabemos que a empresa está patinando. Logo após, aparecem os valores que representam as maiores crenças do dono ou acionistas. Estes valores não devem ser apenas defendidos, mas mais do que isso, praticados. Quer dizer que aqui já podemos ver se a empresa pratica o “faça o que eu digo, não faça o que eu faço”. Agora deve ser definida a Missão da empresa, que é efetivamente a razão da existência da empresa. Esta é uma premissa estratégica que costuma ser confundida com a Visão e que, sobre a qual, muitos projetos de assessoria em Gestão de Empresas se sustentam miopemente. Logo após, e como conseqüência das premissas anteriores, precisamos definir o Negócio.
Aprendi que a definição de um negócio precisa responder principalmente a esta pergunta: qual o maior atributo do meu produto ou serviço que realmente satisfaz aos meus consumidores? Tudo isso não seria viável sem algumas regras, certo? Estas “normas” são as Políticas, os objetivos permanentes da companhia, o que precisa ser feito e o que não deve ser feito. Aqui, já temos uma flexibilidade maior da nossa árvore, talvez o caule se movimente com as mudanças do mercado, ou do clima, pois políticas devem ser adequadas às circunstâncias em que o negócio está inserido.
E os planos? Bem, aqui começa todo o conteúdo operacional, pois depende muito do esforço de acompanhamento – e pouca interferência - dos gestores. Ainda teríamos muitos passos a percorrer para estabelecer as diretrizes de futuro desta empresa. Entretanto, se até aqui o caminho foi denso, imagine definir as ações táticas de desenvolvimento da empresa? Não existe uma receita pronta: Tudo isso depende da adequação de todas as premissas citadas acima ao “jeitão” com que cada empresa lida com os negócios. Caso contrário, as empresas seriam todas iguais, pensando em ações de guerrilha para justificar preços de venda, tendo grandes dificuldades com os prazos de entrega, estruturas organizacionais inchadas e pouco eficientes, tentando desesperadamente reduzir custos, com problemas trabalhistas dificultando a performance e pouquíssima comunicação entre departamentos. Reflita se um ou mais destes problemas vem desgastando a sua empresa. Tenho certeza de que os empresários da serra gaúcha podem ter empresas arrojadas se assumirem as suas limitações e pararem de querer justificar no mercado os seus problemas. Esta confusão operacional tem cura.